Auf die Überholspur wechseln




Beim Stichwort Unternehmensnachfolge denken alle automatisch an juristische, betriebswirtschaftliche oder finanzielle Themen. Mitunter auch an psychologische Fragestellungen. Doch niemand denkt an Strategie. Dabei ist das Fehlen einer Strategie heute für die meisten Unternehmenspleiten verantwortlich. 




Fakt ist: Bei der Unternehmensnachfolge erweist sich die fehlende Strategie als besonders gefährlich. Denn der Nachfolger steckt automatisch in einem Dilemma, das er ohne Strategie nicht lösen kann. Den Fußstapfen des Vorgängers folgen will er nicht, die eigene Spur bahnen, dafür scheint es zu früh. Hinzu kommt der Widerstand der Mitarbeiter gegen den Wandel. Widerstand, der sich oft als Loyalität tarnt. Wer als Nachfolger jetzt keine Strategie hat und weiß, was er will und wie er die Mannschaft hinter sich bringt, riskiert nicht nur, dass seine neuen Ideen im Sande verlaufen. Schlimmer noch: Wer in dieser Situation den Bedenkenträgern das Feld überlässt, gibt seinen Führungsanspruch auf und riskiert die Zukunft des Unternehmens.

Betriebsübernahme als Alternative zur Neugründung

Nach aktuellen Schätzungen des IfM in Bonn steht  im Zeitraum von 2014 bis 2018 in rund 135.000 Familienunternehmen die Übergabe an. Dies entspricht 27.000 Übergaben pro Jahr. Gut die Hälfte (54%) der Eigentümer übergeben das Unternehmen an die eigenen Kinder bzw. an andere Familienmitglieder. 29% der Übertragungen erfolgen an Interessenten von außerhalb, etwa 17% an Mitarbeiter. 20 % der Übernehmer sind Frauen.

Wer als Externer ein Unternehmen sucht, stößt schnell auf die Nachfolgebörse nexxt-change. Dabei zeigen Erfahrungen, dass einer der wesentlichen Engpässe darin besteht, die gefundenen Unternehmen zu bewerten. Wer keine betriebswirtschaftlichen Kenntnisse hat, ist auf externe Expertise angewiesen und das kann teuer werden. Scheinbar besser geht es da den Nachfolgern, die aus der Familie kommen. Denn hier stehen nicht die Unternehmensbewertung und der Preis im Vordergrund, sondern vor allem die Frage, wie die Nachfolge zum Wohle aller gelingen kann.

Erfahrungsgemäß stehen dabei vor allem um Fragen von Familiensystemen im Vordergrund, etwa wie es gelingen kann, dass der Vorgänger loslässt oder die Mitarbeiter den Nachfolger akzeptieren. Doch ganz gleich, ob Familiennachfolger oder externer Übernehmer: Ist die erste Begeisterung einmal verflogen, zeigt sich oft ein ernüchterndes Bild. Die Vorstellung des Nachfolgers vom Wert des Unternehmens und wie es in Zukunft zu führen sei, unterscheidet sich zumeist erheblich von der des Vorgängers.

Dass der Nachfolger mit seiner zumeist negativeren Einschätzung so falsch nicht liegt, zeigt ein Blick in die Bilanzen und Bücher: Bei der Mehrzahl der angebotenen Unternehmen ist die Rentabilität des Unternehmens im Branchenvergleich zu gering. Häufig wurden die Geschäftsaktivitäten in den letzten Jahren stark zurückgefahren, es gibt nur wenige neue Kunden auf der Kundenliste. Auch die angebotenen Produkte zeigen, dass hier schon länger keine Innovationen mehr entstanden sind – ein untrügliches Signal für die geringe Innovationskraft der Unternehmen.

Doch ohne Innovationen haben Unternehmen heute keine Zukunft. Insbesondere Nachfolger, die den Familienbetrieb übernehmen und einige Jahre „rumgekommen" sind um nun mit neuen Ideen in den elterlichen Betrieb einzusteigen, leiden unter den alten Grenzen, die in der neuen Situation brisante Konfliktfelder erzeugen können. Schnell stellt sich bei den Nachfolgern in dieser Lage das Gefühl der Desillusionierung ein: Man ist auf dem Boden der Tatsachen angekommen. Jetzt muss man entscheiden: Will man die eigenen Ziele aufgeben oder gelingt ein aussichtsreicher Neustart? Und wenn ja – wie lässt dieser gut gestalten?

Ent-Täuschung eher ein gutes Zeichen!

Für den Nachfolger ist es wichtig, sich an dieser Stelle klarzumachen, dass die Methode, mit der Ihr Vater erfolgreich war, niemals das eigene Erfolgsmodell werden kann. Die erste gute Nachricht lautet also: Sie liegen richtig, denn das Gefühl von Enttäuschung zeigt vor allem, dass eine zuvor bestehende „Täuschung“ erkannt wurde. Jetzt geht es darum, auf der Basis der Realität die eigenen Ziele ins Auge zu fassen und anzupacken. Meist sind diese Ziele zu dem Zeitpunkt noch unklar, vielleicht erweisen sich manche Ideen und Vorstellungen später auch als Luftschlösser. Wichtig ist es aber die Dynamik des Augenblicks zu nutzen und die Herausforderung anzunehmen. Denn wie sagte schon Hermann Hesse: „Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne.“

Doch anders als mancher glaubt, sind die Herausforderungen viel weniger psychologischer als strategischer Natur. Und so stehen Coaches wie Berater bei "typischen" Nachfolgeproblemen vor einem echten Dilemma: Psychologen können mit ihrem therapetischen Instrumentarium ebenso wenig ausrichten wie Unternehmensberater mit dem betriebswirtschaftlichen. Der Grund: Im Kern geht es bei allen Streitigkeiten um die Zukunft des Unternehmens und um die Frage, wie diese Zukunft denn am besten zu meistern sei. Es geht um Strategie!




Mit Strategie zu nachhaltigem Unternehmenserfolg: Vier einfache Grundregeln helfen dem Nachfolger, klar zu sehen, seine Ideen zu bewerten und sein Unternehmen sicher auf die Erfolgsspur zu setzen.




1. Konzentration statt Verzettlung

Die eigenen Stärken erkennen - seine richtige Position im Unternehmen finden. Am Anfang eines Strategiecoachings für Nachfolger steht die Stärkeanalyse. Das Ziel: einen Blick für die Position im eigenen Unternehmen zu entwickeln. Wo bin ich richtig? Wo ist mein Platz? Wo sind meine Kernkompetenzen? Das bedeutet nicht, dass man sich nicht mal selbst an die Maschine stellen soll. Ich kenne sogar einen Automobilzulieferer, der in der Automobilkrise seine Arbeiter freigestellt und die Ingenieure an die Maschinen gestellt hat. Mit überwältigendem Nutzen: Die Ingenieure hatten endlich Zeit, die Prozesse zu optimieren und fanden heraus, was an ihren eigenen Vorgaben nicht funktionierte. Und als nach der Krise die Auftragslage fast über Nacht anzog, hatte das Unternehmen noch die gesamte Führungsriege an Bord, wohingegen seine Wettbewerber die größten Schwierigkeiten hatten, neue Ingenieure anzuheuern. Kein Nachfolger sollte also aus falsch verstandenem Autoritätsstreben Sorge haben, sich einmal selbst an die Maschine zu stellen. Aber weil er Unternehmer ist und Führen sollte (führen statt ausführen), darf er hier nicht dauerhaft sein Lager aufschlagen.

Eine wichtige Maxime bei der Strategiearbeit lautet generell: Stärken zu Spitzenleistungen ausbauen. Das gilt für den Nachfolger als Person wie für das gesamte Unternehmen. Dahinter steht die Einsicht, dass derjenige, der versucht, auf allen Gebieten gut zu sein, vermutlich in keinem Bereich herausragende Leistungen wird erbringen können. Vor allem kleine Unternehmen tun daher gut daran, nach Partnern Ausschau zu halten, die die eigenen Leistungen sinnvoll ergänzen. Nur so kann man als KMU in der heute geforderte Geschwindigkeit dauerhaft Spitzenleistungen erbringen. Das gilt übrigens für Produktionsunternehmen wie für Handwerksbetriebe oder Dienstleister. Ein Goethe Zitat weist hier den Weg: „Es schadet nichts, wenn Starke sich verstärken.“

Eine wichtige Frage in dem Zusammenhang betrifft vor allem das Geschäftsmodell. Jeder Nachfolger heute muss sich die Frage stellen, wie er das vorhandene Geschäftsmodell modernisieren kann. Der Grund: Wer heute ein Unternehmen übernimmt, tritt ein Erbe aus vor-digitaler Zeit an. Zwar sind die Geschäftsprozesse zumeist digitalisiert, nicht aber die Geschäftstätigkeit. Interessant hier: Aus der new economy kennen wir Geschäftsmodelle, die sich auch auf traditionelle Unternehmen anwenden lassen. Beispielsweise können Online-Komponenten den Ertrag auch traditioneller Unternehmen beträchtlich steigern. Vorausgesetzt natürlich, sie ergänzen sinnvoll das vorhandene Kerngeschäft.

2. Beachten Sie das Minimumprinzip!

Neben der Konzentration auf die Stärken sollte man als Nachfolger besonders um die Engpässe der Kunden kümmern. Denn hier steckt das eigentliche Potenzial für Innovationen und Wachstum. Stellen Sie sich einen Fluss vor, der ruhig fließt. Plötzlich verengt sich der Fluss. Dort, wo die Strömung am reißendsten ist, ist die Energie am höchsten. Was ist an diesem Bild für einen Nachfolger interessant? Dass er sich bei der Unternehmensentwicklung auf den wirkungsvollsten Punkt konzentrieren sollte.

Der  wirkungsvollste Punkt in einer Kundenbeziehung ist das drängendste Problem der wichtigsten Kunden!  So hat sich beispielsweise ein Automobilzulieferer nach seiner Strategiearbeit von etwa 90% seiner Kunden getrennt. Der Grund: Er sah plötzlich, dass das Unternehmen über die Jahre zum Gemischtwarenladen geworden war und als solcher keine Zukunft hatte. Im Sammelsurium der Angebote und Leistungen gab es keinerlei Alleinstellung. Den Einschnitt nahm der Zulieferer nicht wahllos vor, sondern seine Leitfrage war: Was ist das größte Problem unserer wichtigsten Kunden? Und welche Ideen und Innovationen versetzen uns in die Lage, dieses Problem besser zu lösen als unsere Wettbewerber?

Besonders Nachfolger sind oft mit einem wahren Potpourri an Produkten und Dienstleistungen konfrontiert; die meisten Unternehmen könnten eine Entrümpelung gut vertragen. Damit sollte man auch nicht allzu lange warten, denn sonst hat man sich selbst an den Gemischtwarenladen gewöhnt. Der wirkungsvollste Punkt für diese Entrümpelung setzt bei der Frage nach dem drängendste Problem der wichtigsten Kunden an. Nachfolger, die dieses „Minimumprinzip“ beachten, werden sehr schnell Erfolge spüren. Und die brauchen sie auch. Nicht zuletzt um bei Kunden, Mitarbeitern oder der Bank ihren Führungsanspruch und ihre Kompetenz zu untermauern.

3. Immaterielle vor materiellen Vorgängen

Jeder weiß, dass aus Gedanken Worte, aus Worte Taten und aus Taten Produkte entstehen. Das Prinzip, das hier wirksam wird, heißt „Immaterielles vor Materiellem“. Das bedeutet, dass Wünsche und Bedürfnisse der Stoff sind, aus dem Innovationen entstehen. Für einen Nachfolger heißt das, dass er ein Radar für Wünsche, Bedürfnisse und Ängste seiner Kunden entwickeln muss. Dass es dazu nie zu spät ist, zeigt ein weiteres Beispiel aus der Automobil-Zulieferwelt. Der Nachfolger des Zulieferunternehmens wendete sich an mich in einer scheinbar sehr komfortablen Situation: Das Unternehmen konnte sich vor Aufträgen nicht retten. Für ihn aber war das katastrophal. Denn infolge hoher Investitionen in Maschinen und Immobilien, die sein Vorgänger getätigt hatte, um seinem Sohn und Nachfolger einen guten Start zu ermöglichen, hätte man eigentlich die Preise erhöhen müssen. Doch vor lauter Abarbeiten der Aufträge hatte man seit Jahren keine Neuentwicklung mehr auf den Markt gebracht. Jede Preiserhöhung hätte den Verlust von Kunden nach sich gezogen. Und davor scheute man sich. Folglich arbeitete man verbissen die Aufträge ab und rannte in einem sich täglich schneller drehenden Hamsterrad.   

Auch der Nachfolger stand praktisch Tag und Nacht an der Maschine. Bei der Strategiearbeit sah er ein, dass ein „Mehr vom Selben“ dieses Dilemma nicht würde lösen können. Er riss er sich von seiner Maschine los und besuchte seine wichtigsten Kunden. Bei den Gesprächen hörte er genau zu und fragte ganz gezielt nach, wenn die Rede auf Probleme kam. Auch wenn diese nicht unmittelbar etwas mit seinem Kerngeschäft zu tun hatten. Nach etwa 10 Gesprächen hatte er aus seinen neuen Erkenntnissen eine zündende Idee für eine Innovation gewonnen. Gemeinsam mit einem Kooperationspartner aus der Online-Branche entwickelte er diese zu einer neuen Dienstleistung weiter, mit der er sein Portfolio sinnvoll ergänzen konnte. Als einziger Anbieter dieser Gesamtlösung in der Branche, konnte er nun ganz leicht die nötigen Preissteigerungen durchsetzen.

4. Nutzen vor Gewinnmaximierung

Das Beispiel zeigt: Wer den Nutzen seiner Kunden steigert, erhöht seine Gewinne automatisch. Für einen Nachfolger heißt das, dass der vor allem auf den Kundennutzen schauen muss. Die Betriebswirtschaft sagt den Unternehmern, dass sie ihre Unternehmen nach Zahlen führen sollen. Abgesehen davon, dass diese Sicht immer ein Blick in den Rückspiegel ist, führt sie auch in ein Dilemma. Denn der Ertrag wird dabei vor allem durch Einschnitte bei Löhnen, Gehältern oder durch Einsparungen bei externen Dienstleistungen verbessert. Nicht selten werden die notwendigen Prozessoptimierungsinstrumente vielfach teuer eingekauft. Nichts gegen schlankere Prozesse und weniger Verschwendung. Das Problem tut sich auf, weil dieses Vorgehen im Kern lediglich eine Preisstrategie ist. Wer aber nur durch Preissenkung versucht, im Geschäft zu bleiben und den Wettbewerb zu verdrängen, befeuert die Preisspirale, die fortan nur eine Richtung kennt: nach unten. Am Ende geht das immer zulasten des eigenen Unternehmens: Die Marge sinkt, der Druck steigt und die Mitarbeiterloyalität geht gegen null. Für einen Nachfolger eine gefährliche Situation. Besser ist es, den Nutzen und so die eigene Attraktivität zu erhöhen. Deshalb: Nutzen- vor Gewinnmaximierung.




Für einen Nachfolger bringt die richtige Strategie vor allem eins - Klarheit bei der Entscheidung von Fragen wie: Welche Vorstellungen habe ich von der Zukunft, wie bringe ich meine eigenen Ideen, Ziele und Wünsche in Einklang mit dem Potenzial des neu übernommenen Betriebes und wie setze ich sie um?




Diese offenen Zukunftsfragen zu beantworten, darauf kommt es in seiner Situation an. Doch die besonderen Herausforderungen, die sich einem Unternehmensnachfolger dabei stellen, sind durch eine konventionelle Unternehmensberatung nicht lösbar. Und auch ein Persönlichkeitscoaching greift zu kurz. Strategische Fragen lassen sich nun mal nicht mit betriebswirtschaftlichen oder psychologischen Instrumenten klären. Hier hilft nur Strategiearbeit, idealerweise in Form eines Strategie-Coachings, das dem Jungunternehmer Hilfe zur Selbsthilfe gibt.

Wer daher in die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens investieren und seine eigenen Stärken mit dem Potenzial des Unternehmens im Markt in Einklang bringen will, wer nachhaltige Innovationen vorantreiben und Kundenprobleme lösen will, der muss sein Unternehmen von außen betrachten: „Out of the Box“. Nur so lässt sich die Zukunft eines Unternehmens, die ja immer eine Prognose ist, aktiv gestalten und die unternehmerische Aufgabe beherzt ergreifen.

Für das Strategiecoaching von Unternehmensnachfolgern haben wir dazu ein neues Format entwickelt: Das Cluster-Coaching. Im Cluster-Coaching trifft sich eine vertraulich arbeitende Gruppe junger Unternehmerinnen und Unternehmer aus unterschiedlichen Branchen, die eins gemeinsam haben: Sie sind in die Unternehmensnachfolge, zumeist innerhalb einer Familie eingetreten. Wichtigste Teilnahmevoraussetzungen sind das Interesse an einer nachhaltigen Strategie sowie die Bereitschaft, sich offen auszutauschen.

In der Gruppe trifft der Jungunternehmer auf Gleichgesinnte, bekommt lebendiges Feedback und potenziert seinen Lernerfolg, indem er die Erfolgsstrategie sowohl fürs eigene wie auch für andere Unternehmen anwenden lernt. Zudem kostet die Teilnahme am Cluster-Coaching nur ein Bruchteil dessen, was Einzelcoaching kostet.

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